濟(jì)南物流公司：“集權(quán)”還是“分權(quán)”,，供應(yīng)鏈上的兩難抉
發(fā)布者：振宇物流 發(fā)布時間：2019-06-03 09:18:29
供應(yīng)鏈管理者經(jīng)常要面臨兩難的抉擇，“集權(quán)”和“分權(quán)”就是其中之一,。
例如,，供應(yīng)商由總部來管理，還是交由分公司各自決定,？
總部管理可以集中采購,，聚沙成塔、集腋成裘,，提高談判籌碼,，從而降低采購成本，但也不可避免地拉長了溝通的鏈路,，增加了溝通的成本,；分公司決策可以減少溝通時間,，建立快速敏捷反應(yīng)機(jī)制，提高決策效率,，從而為市場競爭贏得先機(jī),，但不可避免地削弱了談判的籌碼，還有可能因為管控不力而滋生腐敗,。
兩種選擇,，孰對孰錯，孰優(yōu)孰劣,，各有千秋,！
以汽車制造商通用、大眾,、豐田或IT產(chǎn)品制造商戴爾,、惠普、聯(lián)想等為例,，他們的供應(yīng)商90%以上都由總部強(qiáng)控,。從供應(yīng)商的尋源、準(zhǔn)入,，到供應(yīng)商的考核,、發(fā)展，最后到供應(yīng)商的退出,，全流程都掌控在總部,。他們以全球供應(yīng)鏈的視野，制定全面的供應(yīng)商管理策略,，并對供應(yīng)商進(jìn)行統(tǒng)一的調(diào)配和部署,，充分調(diào)動和運用了供應(yīng)商的資源和能力，實現(xiàn)了供應(yīng)鏈的最優(yōu)配置,。而各下屬分公司,、各地工廠只負(fù)責(zé)那些采購金額較小，影響不大,，或者只能本地采購的少量原材料供應(yīng)商的管理,，總比重不會超過10%。
但是,，與此相反的是：在工業(yè)品領(lǐng)域,，如博世、丹納赫,、美捷特,、安費諾等企業(yè)，他們的供應(yīng)商大部分都是以事業(yè)部或工廠為單位進(jìn)行自主選擇、自主決策,。雖然總部也會在尋源方面提供一定的幫助,，在準(zhǔn)入方面提出相應(yīng)的規(guī)則，但決策權(quán)基本都掌握在各個獨立的業(yè)務(wù)單元手中,。
一方面,，兼并拆分是這些工業(yè)品企業(yè)的常態(tài)，各個業(yè)務(wù)單元的產(chǎn)品差異度較大,，業(yè)務(wù)單元的地域分布較廣,，整合的受益以及難度都比較大,，因此形成了總部弱管控,、分公司強(qiáng)管控的管理形態(tài)；另一方面,，工業(yè)品的客戶需求常常呈現(xiàn)出多品種,、小批量的特點，為了應(yīng)對這些復(fù)雜度和差異化,，分權(quán)的形式為各個業(yè)務(wù)單元留出了足夠的靈活度和運營彈性,，讓他們能夠及時響應(yīng)客戶的多樣化需求。
因此,，“集權(quán)”或是“分權(quán)”,，并沒有唯一的答案，關(guān)鍵在于客戶需求和供應(yīng)市場的匹配程度,。
客戶需求的相似度越高,，供應(yīng)市場的成熟度越高，就越可以通過標(biāo)準(zhǔn)化的產(chǎn)品或標(biāo)準(zhǔn)化的流程來匹配供應(yīng)和需求,。這個時候,，通過集權(quán)來獲得規(guī)模效應(yīng)，其杠桿優(yōu)勢就越明顯,。相反的,，客戶需求的相似度越低，供應(yīng)市場的成熟度越低,，就只能通過非標(biāo)準(zhǔn)化的流程或產(chǎn)品來匹配供應(yīng)和需求,。此時，通過分權(quán)來獲得速度和彈性,，其差異化優(yōu)勢就越明顯,。
有的人可能會質(zhì)疑，豐田,、戴爾所采用的也是“定制化”,、“個性化”的生產(chǎn)模式，其面對的客戶需求的差異化和復(fù)雜度也很高，為什么還能夠采用集權(quán)采購模式,？其奧秘就在于他們實現(xiàn)了所謂的“大規(guī)模定制化”模式,。
這種模式將復(fù)雜度較高的“定制化”的工作放在了整機(jī)或整車的組裝配置流程上，而對于生產(chǎn)所需要的原材料,，依然是標(biāo)準(zhǔn)化的,、通用化的為主。這同樣滿足了我們前述的條件,，即：客戶需求（這里的客戶需求指的是組裝廠對原材料的需求）的相似度極高,，供應(yīng)市場（這里的供應(yīng)市場指的是上游的零部件制造商）的成熟度極高，豐田和戴爾通過搭建所謂的“大規(guī)模定制”的流程和工廠,，最終實現(xiàn)了供應(yīng)和需求的完美匹配,，因此也適用于“集權(quán)”采購。
豐田,、戴爾的這種供應(yīng)鏈設(shè)計方式,，將復(fù)雜的工作留給了自己，而把簡單的需求標(biāo)準(zhǔn)化后給到了供應(yīng)商,，從而大大降低了供應(yīng)鏈管理的復(fù)雜度,。
但是，在很多場景下,，我們很難將需求進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化轉(zhuǎn)換,，無論是流程設(shè)計還是產(chǎn)品開發(fā)，都需要和供應(yīng)商有十分緊密的,、多維度的交互,，在這種場景下，勢必需要更為靈活的采購方式,，分權(quán)模式也就更加適用,。雖然我們知道它有很多劣勢，尤其在成本方面,，但成本并不是供應(yīng)鏈的唯一考核標(biāo)準(zhǔn),，很多場景下，客戶對于敏捷性和彈性的要求可能更高,。
當(dāng)然,，“集權(quán)”或是“分權(quán)”策略并不是永遠(yuǎn)矛盾對立的。例如,，我們可以對部分產(chǎn)品采用“集中采購”的模式,，另一部分則采用“分散采購”的模式，根據(jù)不同的情境來調(diào)整這兩者的占比,。再如,，我們可以在總部采取“集中認(rèn)證”,、“總量談判”的方式獲得談判籌碼，而在地區(qū)則采用“分散采購”的方式獲得足夠的靈活度,。因此,，對于有一定規(guī)模的企業(yè)來說，僅僅采用單一的解決方案未免過于簡單粗暴,。
拓展開來,，在供應(yīng)鏈管理中，不只是采購管理,，其它例如計劃管理,、生產(chǎn)管理、渠道管理,、物流管理等同樣都面臨著類似的“集權(quán)”或是“分權(quán)”的兩難抉擇,。孰對孰錯，孰優(yōu)孰劣,，并沒有唯一的答案,，關(guān)鍵在于不同的情境下需求和供應(yīng)的匹配情況,。把兩難的抉擇變成復(fù)合的解決方案,，方能體現(xiàn)供應(yīng)鏈架構(gòu)師的水平高低！
來源：物流沙龍
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